紐約商業雜誌《Inc.》特約編輯薩波里托（Bill Saporito）投書《紐約時報》，指出能做出17萬種飲料的星巴克，正被自己的客製化、多樣性政策害死。
薩波里托這篇評論的標題為「星巴克有無數可能訂單―這正在扼殺這間公司」，他開頭描述在星巴克排隊點餐時的常見場景，前面老兄拿著筆記幫辦公室同事們點咖啡，上頭記錄了各種客製化需求，換成燕麥奶、脫脂奶、豆漿，要加糖漿、鮮奶油、紅糖、不加糖，還要淋上少量摩卡醬，看到這畫面，他知道自己待會兒的會議要遲到了。
薩波里托指出，星巴克稱店內飲品能客製化出超過17萬種飲品變化，不過美媒曾預估，實際上可能能製作超過3000億種品項。他評論如果星巴克訂單的複雜度是奧運等級，星巴克因此面臨的麻煩也同樣困難，當選項過多、員工人數卻不足時，巔峰時刻幾乎肯定要讓顧客失望。
薩波里托指出星巴克和所有上市餐飲公司面臨同樣問題：就是在有限的店面空間裡盡可能最大化生產率，讓年銷售增長率滿足華爾街投資人。
上述問題的答案是增加更多品項，但這個答案只是讓供應鏈、食品安全、包裝、排班及配送等各方面變得更複雜。
薩波里托分析星巴克面臨複雜性及文化層面的挑戰。1992年星巴克以每股17美元的價格公開上市，多年來在華爾街壓力下，星巴克擴增更多門市、點心、三明治、以及烤箱等便於製作早餐及糕點的設備，飲品種類也不再只有咖啡。
值得註意的是，這和1971年西雅圖首間星巴克門市的容貌極為不同，當時裝潢及菜單都很簡單，只販售咖啡、茶，當時創辦人舒茲（Howard Schultz）希望將星巴克打造為家及辦公室以外的「第三空間」，供消費者聚會、交談及喝咖啡。
薩波里托評論，如今星巴克將自己定位為充電站及舒茲當初預想的休息空間，他認為這兩種糢式在文化層面上互相衝突，例如他紐約辦公室附近的星巴克就採取充電站糢式，店內沒有座位，消費者點完餐、拿了就走，有時他甚至根本不進店裡，因為太多人排隊了。
他分析要同時兼顧兩種糢式相當複雜，包括如何廣告，以及哪些產品適合外帶客群等，另一個大問題是員工似乎總是不足。
他指出公司永遠必須應對提供選項及客製化服務帶來的複雜性問題，在多數企業中「80/20法則」是適用的，也就是在20％的產品線中獲得80％業務。
他說諷刺的是，如今獲得矚目的新咖啡店都是一些極簡主義、氣氛溫馨的咖啡店，這些咖啡店和舒茲當初預想的藍圖比較相似。